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            餐飲業四大管理原則_餐飲業管理-觀點

            2022-10-16 09:50:50 來源:互聯網

            餐飲業管理(餐飲業四大管理原則)

            十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司,帶隊伍的方法是完全不一樣的。但管理的最低要求是一致的,這個最低要求就是十六個字:目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂。


            (資料圖片僅供參考)

            本文2478字;需7分鐘閱讀;閱讀建議:先收藏后細讀

            十個人的時候可能只需要人治,靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。

            上到一百人就必須開始講管理,講法制。

            到一萬人的公司,就必須講企業文化和價值觀,否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。

            很多人不理解像海底撈這樣的企業為什么這么重視價值觀。

            其實如果去除那些理想主義的因素外,這是企業最大的管理工具。

            海底撈的使命、愿景和價值觀,是海底撈最大的核心競爭力。

            使命和愿景絕對不是隨便說說的口號,在生死關頭是會起到至關重要的指路作用的。

            比如什么錢該賺,什么不該賺,內部員工發生分歧時,就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。

            價值觀也是一樣,能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。

            當上萬人趨同于共同的價值觀做事時,會帶來兩個顯而易見的好處:

            一是溝通成本降低了,對一個問題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,讓從下至上的做事變成了可能。

            一、目標清晰

            這似乎是老生常談,但其實很多人設定的目標都是假的,根本就不清晰。

            目標清晰有兩層含義,一是團隊的目標要非常清晰;二是給員工設定的目標要非常清晰。

            什么叫清晰?可執行有帶動力才叫清晰。

            海底撈的創始人張勇經過多次的KPI試驗之后,最終決定,去掉所有硬性KPI,只考核一個柔性指標——顧客滿意度。

            在餐飲行業里,柔性指標起著決定性的作用。

            一家餐廳到底好不好,雖然很難具體描述,但其實顧客、員工、包括去檢查的人都可以感受得到。

            那么,“客戶滿意度”這個指標怎么考核呢?張勇說,很簡單,就是組織一隊“神秘訪客”親自去店里體驗、考核,這樣出來的結果非常準確。

            張勇會把所有的海底撈門店分成A、B、 C三級。

            A級要表彰,B級不賞不罰,C級也不扣錢,但需要輔導,如果超過輔導期依然干不好,C級店的店長就要被淘汰。

            ▲海底撈分級制度

            具體到每個服務員的管理時,就建議采用計件工資制度,活兒干得多的人就掙得多,表現好的人就可以讓他多干活。

            ▲海底撈計件工資

            所有的工作一定有最關鍵的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么說明不夠關鍵,沒抓住要害,要么說明沒想清楚。

            這樣就很大程度上避免了對員工的傷害,比如到最后都沒法證明他的業績做得比別人好。

            其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰:員工是否知道當他做了什么之后,一定能夠得到超出期望的評價或晉升?

            如果回答不出來,就說明員工的目標設定得不夠清晰。

            目標都沒設定清晰,團隊有力量都不一定使對了方向。這是管理者在帶團隊時第一件需要解決的事情。

            二、職責明確

            職責明確指的是責任要明確到人,要有問責制。

            任何一件事情,都應該有人對此負責,不應該存在灰色地帶。

            這個問責一定是聚焦的,不能是問責兩個人,只能是一個人。

            一旦有兩個人對此負責,到最后就會搞不清楚到底誰負責,就會存在灰色地帶。

            這里不是說每個KPI只能有一個人背,在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的,特別是在目標分解之后。

            這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責,如果要殺頭,第一個殺他。

            比如:一家餐廳在很忙的時候,顧客在等上菜,而負責這個區域的堂食服務員2名,按劃分:一名服務員負責點單安排顧客就坐,一名負責傳菜。

            但是因為客很滿,所以傳菜就比較急促,那這時候就需要點單的服務員進行傳菜。

            但這個傳菜中出了問題,得需要傳菜的人負責,如果出現大量顧客入座的時候,那么負責傳菜的人就需要來點單。

            同理,點單出來任何問題由點單的人主要負責,(這些前提是,都先要處理好顧客當下問題,再解決內部矛盾)

            所以,全方位培訓員工各崗位要則,明確職責劃分,相互監督,相互幫助,才是餐飲服務的良性循環。

            職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人,如果找不到,說明職責不夠明確。

            三、賞罰分明

            當明確了職責后,隨之而來的就是賞罰分明,該殺的人要能殺得掉。

            不要以為賞罰分明是很容易做到的,對大多數人來說都會非常的艱難。

            一個合格的管理者至少是要開過員工的,從來沒開過人的談不上合格的管理者。

            護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說里主人公非常霸道的護短行為,就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。

            護短的后果就是是非不分,會讓員工看到公司的體制是不公平的,是在任人唯親。

            所以哪怕是再親近的人,該殺的時候也決不手軟。

            反過來,哪怕是平時再不喜歡的人,只要真的做出了成績,就一定要重賞。

            能做到這點的體制一定是透明的,一定是基于目標清晰和職責明確來的。誰做得好,誰做得不好,一眼就清楚。

            在一個成熟的公司里,不應該存在不看功勞看苦勞的事情,一切應該以結果為導向。

            同樣的也不應該去搞什么小團伙,不應該講誰是誰的人。私交可以有親疏,工作卻不能講交情。

            做公司不是為了讓誰開心,而是為了把事情做成。

            四、超越伯樂

            大家應該都聽過喬布斯對于只招一流人才的論述,這個道理人人都懂。

            一流的人才都來了,還有什么做不到的?

            但是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。

            很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。

            管理者要善于做伯樂,要知人善用,把合適的人摁在合適的位置上。

            賦權,信任,團隊的血液要流動起來,不能一成不變。

            餐飲企業中,張勇稱得上是“超越伯樂”的老板,《海底撈你學不會》一書中講到了很多張勇提點人才的案例,如今身價30億的海底撈總經理楊利娟就是張勇發現的千里馬之一。

            ▲楊利娟(右一)

            而且海底撈還設立了一個“嫁妝”獎,只要店長離職,就給8萬元;

            區域經理離職,給20萬。

            海底撈幫助許多農村來的打工青年給予了很多關懷,被愛和被信任,使他們建立信心,敢于嘗試,實現自我。

            超越伯樂實際上是指對于人才要有培養,幫助人才成長。

            對于管理者來說,要善于利用管理杠桿,把自己的直接下屬培養起來,讓他們能獨當一面,好過自己累死。

            把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

            “目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質,做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題。在此之上才能談業務能力。

            如果一些創業者能夠從一開始就明白并做到這些,創業的成功率可能會大很多。

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